Work Breakdown Structure - WBS

Work Breakdown Structure (WBS) que se traduce como Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual define cada entregable y su descomposición en paquetes de trabajo.

Esta descomposición jerárquica, se encuentra basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza una vez que se establecen las cuentas de control para los paquetes de trabajo y un identificador único de un código de cuentas. Estos identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de los costos, del cronograma y de la información sobre los recursos. Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, el costo y el cronograma se integran y comparan con el valor ganado para la medición del desempeño. Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la EDT. Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debe estar asociado a una sola cuenta de control.

El diccionario de la EDT es un documento generado por el proceso Creación de la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. La información del diccionario de la EDT incluye, entre otros:

• Identificador del código de cuentas
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos necesarios
• Estimados de costo
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información del contrato

Project Planning with Sticky Notes
         

Modelo de Procesos PRINCE2®

PRINCE fue desarrollado por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency: Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) de Reino Unido, después renombrada como la OGC (Officeof Government Commerce: Oficina Gubernamental de Comercio).  El método estuvo originalmentebasado en PROMPTII, un método de manejo de proyectos creado por Simpact Systems Ltd. en1975. PROMPTII fue adoptado por la CCTA en 1979 como el estándar para ser utilizado en todoslos proyectos de sistemas de información del gobierno británico. 

Cuando PRINCE fue lanzado en1989, sustituyó a PROMPTII en la gestión de los proyectos gubernamentales.La CCTA continuó desarrollando y mejorando el método PRINCE con la experiencia ycontribución de expertos en gestión de proyectos, publicando PRINCE2 en 1996, no solo siendo una versión mejorada de la anterior, sino que además se convirtió en un método genérico, válido para todos los entornos, sin ser exclusiva solo para proyectos TIC (Tecnologías de Información yComunicaciones) de la Administración Pública, como fue en su origen.
 

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)  es un método estructurado de administración de proyectos basado  en la experiencia acumulada a través de miles de proyectos, y de las innumerables contribuciones de los patrocinadores de los proyectos, gerentes de proyecto, equipos de proyecto, académicos, formadores y consultores.

PRINCE2 es un método no-propietario y se ha destacado alrededor del mundo como uno de los métodos más aceptados para la gestión de proyectos. Esto se debe principalmente al hecho de que PRINCE2 es verdaderamente genérico - se puede aplicar a cualquier proyecto, independientemente del tamaño,  tipo de proyecto, la organización, la geografía o la cultura.

PRINCE2 consigue mediante el aislamiento de los aspectos de gestión del trabajo en proyectos a través de las contribuciones de especialistas, tales como el diseño, construcción, etc. Los aspectos especializados de cualquier tipo de proyecto se integran fácilmente con el método PRINCE2 , además es posible utilizar PRINCECE2 como un framework  para el  proyecto.

Debido a que PRINCE2 es genérico y basado en principios comprobados, las organizaciones que adoptan el método como una norma puede mejorar sustancialmente su capacidad de organización y madurez a través de múltiples áreas de negocio - cambios en el  negocios, construcción, IT, las fusiones y adquisiciones, la investigación, el desarrollo de productos y así sucesivamente .

PRINCE2 es compatible con todas con todas las certificaciones para la administración de proyectos, ya que proporciona  un framework para la estructura técnica del proyecto,  la cual se complementa con las habilidades blandas aprendidas en otras certificaciones.

Las certificaciones mundiales más populares  para la administración de proyectos son el PMI PMP. PMI (US Project Management Institute (www.pmi.org), APM (UK Association of Project Management -www.apm.org.uk)  e  IPMA (International Project Management Association - www.ipma.ch)  todas ellas han detallado un marco de conocimiento  donde se explica ampliamente el perfil que debe cumplir un administrador de proyecto.

 

La versión PRINCE2:2009 está organizada en siete procesos que explican qué y cuando debe ocurrir dentro del proyecto.  

1. Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project)
   Proceso de Gestión Superior (la Junta de Proyecto controla el proyecto).
2. Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project)
   Proceso pre-proyecto muy corto que reúne los datos necesarios para comenzar el proyecto.
3. Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project)
   Examina la justificación del proyecto y crea la Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan del Proyecto (Project Plan). 
4. Control de una Fase: CS (Controlling a Stage)
   Describe las tareas diarias de vigilancia y de control que realiza el Jefe de Proyectosobre el proyecto. Aquí es donde el Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en un proyecto. 
5. Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage Boundary)
   Proporciona una forma controlada de completar una fase y planear la siguiente.
6. Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product Delivery)
   Proceso de entrega de los productos. Es donde los productos (Productos Esp
   ecializados),que van a ser utilizados por los usuarios, son entregados por los miembros del equipo.
7. Cerrar un proyecto: CP (Closing a Project)
   Proceso confirma la entrega de los productos y el Jefe de Proyecto prepara el cierre del proyecto.
   
   
   
   
   Además considera 45 subprocesos asociados a los procesos que constan de sus correspondientes accionesnormativas.
   
   Técnicas
   • Planificación en Base del Producto (Product-based planning).
   • Control del Cambio (Change control).
   • Revisión de la Calidad (Quality review).
   
   Roles
   • Consejo/Junta Directiva (Project Board).
   • Usuario Representativo (Senior User).
   • Director Ejecutivo (Executive).
   • Suministrador/Proveedor Representativo (Senior Supplier).
   • Jefe de Proyecto (Project Manager).
   • Jefe de Equipo (Team Manager).
   • Responsable de Garantía (Project Assurance).
   • Responsable de Soporte (Project Support).
   • Bibliotecario de la Configuración (Configuration Librarian).
   Oficina de Soporte de Proyecto (Project Support Office).
   
    
   Fuente:
   
   http://www.prince-officialsite.com
   

   PRINCE2 News 

Información para Sesión 3

Para la sesión 3 es necesario leer el PMBOK a fin de identificar dudas específicas y temas de interés, los cuales deberán externarse a través de comentarios en este medio, teniendo con fecha límite 18 de Mayo a las 22 hrs.
 
A continuación comparto los siguientes enlaces donde podrá encontrarse información adicional de ayuda.


Formatos y ejemplos para el proceso de Admon de Proyectos

http://goo.gl/ToqOb

Framework Procesos vs Areas de Conocimiento en español

http://db.tt/2ZIyTepc

IPMA Competence Baseline v3 by International Project Management Association  

http://db.tt/xEH2GXlQ

WBS Chart Pro
http://db.tt/xay3jMll

Framework Rita Mulcahy
http://db.tt/9oZhZxTJ

Fórmulas Calidad, Riesgo, Comunicación, Tiempo/Costo
http://db.tt/rFb0MYVY

PMBOK “Project Management Body of Knowledge”

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es una
norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

Los primeros dos capítulos de la Guía del PMBOK® presentan una introducción a conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos. El Capítulo 3 presenta la norma para la dirección de proyectos. Resume los procesos, entradas y salidas que generalmente se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos.

Los Capítulos 4 a 12 constituyen la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Amplían la información contenida en la norma mediante la descripción de las entradas y salidas, así como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos.

La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.

Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas
de la dirección de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project
Management Institute sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y describe  las expectativas que tienen de sí mismos y de los demás. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones básicas de
responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas profesionales, y de la organización.
 
Puesto que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Code of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los
profesionales deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas, y a mantener
relaciones respetuosas.


Fuente
              PMBOK 4ta Edición Pags. 3 - 12

Project Management Institute (PMI)

El PMI es una Asociación Internacional de Profesionales de Gestión de Proyectos, que cuenta con más de 260.000 miembros vigentes con presencia en más de 170 países por todo el mundo y más de 472.000 certificados PMP´s (Project Management Professional).

Desde 1969 ha estado desarrollando y publicando estándares profesionales para la Gestión de Proyectos, los cuales se recogen actualmente en el *PMBOK (Project Management Body of Knowledge), y que es la referencia de la norma ISO-10006 y su equivalente UNE-66916 de Octubre del 2003.

Sus principales objetivos son:

• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
• Generar conocimiento a través de la investigación. 
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

 Fundadores PMI

   

Estadísticas del PMI 

	En el mundo	América Latina y el Caribe
Miembros PMI	378,749	21,239
PMP’s	472,799	20,282
CAPM’s	16,939	831
Nota: Estadísticas tomadas a fines de febrero del 2012.

Fuente:
                 e-Link Latinoamericano del PMI

 

Importancia del Código de Etica

En algunas organizaciones el código de ética se le considera implícito en la lista de valores, misión y demás fundamentos que denotan su origen. Sin embargo, no es sorpresa, que en diversas ocasiones se desconoce, ignora o sencillamente no es infundido con la importancia que merece. El código de ética elaborado por el PMI (Project Management Institute), es un ejemplo de lo sencillo y no por ello menos importante, que puede resultar regirse con valores en la vida cotidiana. 

La voraz competencia en el mercado, las presiones económicas y los múltiples factores de los cuales depende el éxito, así como la permanencia de las organizaciones conlleva a fácilmente comprometer en los proyectos costo, tiempo y calidad, unitariamente o en conjunto, además de favorecer en las licitaciones a un tercero, con el objetivo de obtener un beneficio en alguna otra negociación.

Un área de oportunidad resulta al ofertar servicios y no se cuentan con profesionales que cubran al 100% con lo prometido o en su defecto, solo un porcentaje pequeño del equipo cubre con las expectativas. En contadas ocasiones se entera al cliente de la estrategia para incrementar el capital humano calificado.

 Por último, en continuidad con el ejemplo, el caso donde un profesional por conservar su empleo falta a la ética, al realizar una omisión y no reportar la anomalía sin importar de que índole sea o sus consecuencias, así como no declarar la incompetencia ante una responsabilidad asignada. Esto será solucionado de forma incremental, cuando cada profesional promueva con el ejemplo los valores, siendo ecuánime no importando la situación que se presente.

Resulta un tanto común que en la graduación de la carrera de medicina, se lleva a cabo una importante ceremonia donde se realiza el Juramento de Hipócrates, en la mayoría de las profesiones no se realiza tanto énfasis y solo se entrega impreso el código de ética profesional, que para todo individuo que se considere profesional, la ética es toral.

Reportar, avisar o denunciar la falta, aceptar la responsabilidad de nuestras decisiones, nuestras omisiones y sus consecuencias. Cada vez que establecemos un acuerdo por insignificante que parezca, estamos comprometiendo nuestra palabra, credibilidad, imagen, respeto, lealtad y honor.

Es cierto que las organizaciones se rigen bajo su misión, visión y valores. Sin embargo, ¿Cuántos de nosotros investigamos estos aspectos antes de enrolarnos en una organización? Esto con la finalidad de saber si somos afines a la organización. Además, un buen número de organizaciones desconocen el PMI o no comulgan con él. El profesional debe tener muy claros sus valores y ética, no importando si estos cumplen cabalmente los indicados por el PMI.

 

Cualquier país / organización / instituto o similar donde sus integrantes promuevan sus valores ante cualquier eventualidad, se distinguirá del resto. Es difícil por la naturaleza del ser humano, pero supuesto bien vale la pena.

¿Alguno de nosotros renunciaría a su empleo por defender la ética?

Saludos Cordiales.

Lecturas Recomendadas.

Código de Etica PMI ( video )

Código de Etica ( PDF )

Código Etica ( PDF Español )